CPO

Сайт для директора по процессам

                 Всех желающих развивать данный проект прошу присылать свой пожелания на ar_vin@inbox.ru

                 Говорить об изменениях организационной структуры, на мой взгляд, несколько преждевременно. Для российских предприятий сегодня актуальны не организационные изменения и трансформация позиции CIO в CPO, а формирование «правильного» отношения к ИТ-проектам, когда не только руководитель ИТ-службы, но и топ-менеджмент предприятия, а также руководители всех заинтересованных функциональных подразделений работают в одной команде, на равных, коллегиально принимая решения в рамках проекта по автоматизации. Да, с одной стороны, уже можно говорить о том, что ИТ-служба на российских предприятиях имеет определенное реноме и степень влияния. В некоторых случаях можно даже говорить о наличии на предприятии «классического» CIO, сфера влияния которого выходит за рамки одних лишь ИТ-функций. Но с другой стороны, наши консультанты нередко сталкиваются с ситуациями, когда руководство предприятия не понимает того, что сегодня практически любой крупный ИТ-проект де-факто является бизнес-проектом и в силу этого выходит за рамки ИТ-службы. Нельзя «автоматизировать хаос». Внедрение любой корпоративной информационной системы -- будь то ERP, система бюджетирования или даже СЭД -- так или иначе предполагает если не перестройку соответствующих бизнес-процессов, то как минимум их структурирование и оптимизацию. Если такой проект отдать на откуп ИТ-службе, то появляется ряд рисков, сильнейший из которых -- неудача проекта и отсутствие бизнес-результатов.

......................................................................

Управление бизнес-процессами. Это понятие все активнее входит в практику компаний и организаций. Сторонники процессного подхода в бизнес-менеджменте полагают, что пришла пора для еще одной трансформации роли директора информационной службы предприятия: CIO должен превратиться в директора по процессам – CPO. Такое превращение связано с серьезными переменами в организационной структуре и способах работы компаний с клиентами и партнерами, но от этого, утверждают немецкие специалисты по менеджменту, никуда не деться.

Клаус Мюлек, CIO немецкой компании Audi AG, рассматривает свою работу как связующее звено между организационной стороной, процессами и информационными технологиями компании. Клаус Штрауб, CIO компании Siemens VDO Automotive, намерен превратить свою компанию в организацию, ориентированную на бизнес-процессы. А Дитер Мукельманн, начальник отдела информационных стратегий банка WestLB, видит свою задачу в том, чтобы информационные технологии помогали улучшать бизнес-роцессы и создавать для банка условия для получения прибыли.

Все больше компаний пересматривают роль корпоративных ИТ, смещая акцент от технологического администрирования в сторону оптимизации организационных процессов. Эту тенденцию подтверждает и Business Process Report 2004, подготовленный институтом рыночных исследований Pierre Audoin Consultants по заказу компании IDS Scheer AG. Более 75% из 145 принявших участие в исследовании немецких компаний уделяют самое пристальное внимание управлению бизнес-процессами (Business Process Management, BPM). Тема BPM актуальна не только на немецком корпоративном рынке. Согласно отчету, подготовленному Meta Group по результатам обследования 450 международных компаний, 85% респондентов еще в этом году намерены предпринять активные шаги в области управления бизнес-процессами. Компании ожидают, что оптимизация бизнес-процессов позволит им снизить расходы и повысить эффективность работы, но больше всего они хотят сделать потребителя главным действующим лицом своих бизнес-процессов.

Все дело – в процессе

Горячие дискуссии и оживленный интерес к бизнес-процессам вызвала статья под названием «IT ничего не дают» (IT doesn’t matter), появившаяся в одном из прошлогодних номеров журнала Harvard Business Review. Ее автор, известный американский журналист Николас Карр, пишущий на тему менеджмента, выразил сомнение в эффективности инвестиций в ИТ. Он заявил, что ИТ больше не гарантируют предприятию конкурентного преимущества, поскольку они становятся базовыми технологиями подобно электричеству и телефону. Они столь же необходимы, но стратегически бессмысленны. Поскольку, по мнению господина Карра, передовая бизнес-практика все чаще интегрируется в готовое программное обеспечение, которое может купить и использовать любая компания, то никаких преимуществ внедрение новых ИТ-систем не дает. Так что гораздо больше смысла в защите уже имеющихся у компаний информационных систем, чем в покупке новых.

Карр не оригинален в своих суждениях. Еще в 1987 году лауреат Нобелевской премии экономист Роберт Солоу едко заметил: «Компьютеры проникли всюду, кроме статистических сводок о производительности труда». Доказать преимущества инвестирования в ИТ по-прежнему затруднительно, хотя недостатка в попытках подобного рода нет. Так, в прошлом году проблемой эффективности инвестиций в ИТ решили заняться исследователи известной бизнес-школы MIT Sloan, где под руководством профессора Эрика Бринжолфссона и при поддержке таких компаний как Intel, Cisco, SAP и Microsoft был создан Совет по производительности труда в сфере информатизации (IWPC). Предварительные результаты рассчитанного на пять лет проекта, в котором приняли участие 1000 крупных американских компаний, продемонстрировали наличие прямой связи между увеличением производительности и инвестициями в ИТ. То, что факторами, определяющими успех, являются не столько сами ИТ-приложения, сколько уровень организационной интеграции, корпоративная культура и прочие вещи, относящиеся к разряду стратегического менеджмента, не стало большим открытием. Профессор Бринжолфссон называет это «цифровой организацией»: «Просто приобрести ИТ-продукты, конечно же, недостаточно. Чтобы стать эффективнее других, надо с умом их внедрить». И список факторов, способствующих успеху компании, по его мнению, возглавляют бизнес-процессы (см. таблицу 1).

Интересная профессия – владелец процесса

Вызов, брошенный Николасом Карром мировому ИТ-сообществу, не мог остаться без ответа. Среди множества откликов ущемленных айтишников, которым Карр, по сути, отказал в особом положении, низведя до уровня электриков и инженеров, прозвучали высказывания, отводящие ответственным за корпоративные ИТ совершенно новую роль. Говард Смит и Питер Фингар в своей книге «ИТ ничего не дают – в отличие от бизнес-процессов» (IT Doesn’t Matter – Business Processes Do) отмечают, что все больше компаний модернизируют свою внутреннюю организационную структуру таким образом, чтобы принять в расчет управление бизнес-процессами. Один из признаков этого – увеличение числа таких должностей, как менеджер процесса или так называемый владелец процесса, ответственный за процесс (process owner). Так, страховая компания Münchner Rückversicherung давала в газете Süddeutsche Zeitung объявление «Требуется менеджер процесса продаж», а телевизионный канал Premiere предлагал работу «менеджеру процесса в отдел работы с абонентами».

Суть этих должностных позиций, конечно, определяется кругом служебных обязанностей, но, как считает член совета правления компании IDS Scheer доктор Вольфрам Йост, официальное именование должности тоже играет немаловажную роль: «Если на вашей визитке значится "Менеджер процесса", вы тем самым заявляете о своей профессиональной принадлежности и, разумеется, способны определить круг своих обязанностей». Но главная трудность в том, что бизнес-процессы не признают деления компании на отделы, они зачастую пересекают компанию насквозь, затрагивая сразу несколько сфер ответственности, что приводит к проблемам разграничения. Например, заказы от клиентов поступают в компанию через отдел продаж, оттуда передаются в производственное подразделение или на склад, а затем направляются в транспортный, расчетный отдел и бухгалтерию. «Самое важное здесь – взаимодействие между подразделениями,– говорит доктор Йост.– Если при создании и управлении процессом не принимается во внимание вся цепочка операций, то это легко может привести к задержкам или другим негативным последствиям».

Первое правило управления бизнес-процессами гласит: важно определить как роль управления информационными технологиями, так и то, как структурные подразделения могут взаимодействовать друг с другом. «Знание процесса,– отмечает доктор Йост,– распределено между отдельными подразделениями, и чтобы лицо, ответственное за этот процесс, могло его оптимизировать, ему необходима поддержка "на местах"». Лейтмотив второго правила – сближение ИТ и бизнеса: руководители сферы ИТ должны быть вовлечены в координацию этапов процесса между разными департаментами, которым необходима поддержка со стороны ИТ.

Отсюда защитники методологии BPM делают неожиданный вывод: на место директора информационной службы (CIO) должен прийти директор по процессам (CPO). В Business Process Report 2004, в частности, говорится о том, что 62% принявших участие в исследовании компаний согласны ввести у себя такую должность, наделив CPO генеральной ответственностью и полномочиями по принятию решений в области управления бизнес-процессами. В прошлом году такую точку зрения разделяли только 50% респондентов. «Это приведет к серьезным изменениям на уровне правления компании,– комментирует доктор Йост.– Таким подразделениям, как отдел продаж или производственные службы, придется уступить часть своих полномочий по управлению процессами, так как стратегическую ответственность за BPM возьмет на себя директор по процессам (CPO)». Насколько это непростая задача, показывает само исследование: несмотря на одобрение концепции CPO, ни одна из 145 опрошенных компаний официально такой должности у себя еще не ввела.

В то же время становится ясно, что из-за повсеместного распространения услуг по ИТ и управлению информацией функции по сугубо технической поддержке корпоративных ИТ теряют свое значение. В этом Николас Карр прав, и свидетельством тому – нынешний тренд на ИТ-аутсорсинг и внешний хостинг. Прогресс не остановить. В конце концов, сам директор информационной службы (CIO) в свое время заменил менеджера по компьютерному обеспечению, который отвечал только за то, чтобы вся техника в компании работала без перебоев. Постепенно, по мере внедрения ERP-систем, охватывающих все аспекты деятельности компании, «технарь» стал менеджером, обязанности которого расширились на многие другие области. И сейчас ИТ – это уже не внутреннее дело компьютерного департамента, а неотъемлемая часть общей задачи управления бизнесом.

Что должен знать и уметь CPO

Но недостаточно просто сменить название должности с CIO на CPO. «Руководство компании и начальники бизнес-подразделений ожидают от человека, занимающего этот новый пост, знания потенциала инноваций, который предоставляют новые ИТ-приложения и технологии, и умения перенести их в бизнес-процессы,– говорит доктор Йост.– Компетентность CPO заключается в том, чтобы сочетать управление процессами со знанием ИТ».

Структуру и организацию управления бизнес-процессами, а также то, в какую категорию надлежит отнести бывшего CIO, а ныне директора по процессам (CPO), можно представить в виде трехуровневой модели:

На первом уровне, директорском (так называемый C-level management, включающий генерального директора – CEO, директора по оперативному управлению – COO, CIO, финансового директора – CFO и других), принимаются решения о стратегически важной деятельности. В центре внимания здесь находятся ключевые компетенции, используемые компанией для производства продукции. Одна из главных обязанностей CPO – определять основной курс управления бизнес-процессами, создавать и внедрять необходимые методы, инструменты и платформы.

На втором уровне протекают бизнес-процессы, связанные с ИТ, причем критическое значение здесь имеет децентрализация. CPO должен обеспечить доступность знаний о децентрализованном процессе для всех сотрудников, задействованных в нем и ответственных за этот процесс, а такжевозможность централизованно его улучшать, делая управление процессом обязанностью каждого сотрудника.

Третий уровень вновь выводит на первоначальный этап: результаты исполнения бизнес-процессов собираются, оцениваются и подготавливаются для того, чтобы руководство могло принимать решения и вносить коррективы. Выявленные при этом потребности в технологическом усовершенствовании в сочетании со вторым и третьим уровнем ведут к формированию новых принципов построения организации и новой технологической архитектуре. Внутри процесса такие хорошо известные технологии как системы управления потоками работ (workflow) и системы интеграции приложений предприятия (EAI-системы) объединяются и комбинируются с интеграционными платформами и платформами приложений.

Очевидно, что ориентация на процессы требует от ИТ-менеджеров иных подходов к своей работе. Изменения на рынке, требования по конкурентоспособности и развитие технологий ведут к постоянной реструктуризации бизнес-процессов, которая в свою очередь требует более широких навыков и знаний, нежели только умение нести ответственность за ИТ-системы. Директор по процессам – что бы ни подразумевалось под этим названием – должен иметь новые должностные обязанности (см. таблицу 2).

Таким образом, новый директор информационной службы становится агентом изменений в компании, обеспечивая гибкие, динамичные и построенные на сотрудничестве процессы и системы. Для лиц, выполняющих эту роль, особенно важны четыре управленческих навыка:

Коммуникационные навыки. Организационные изменения могут происходить только при поддержке со стороны внутренних и внешних партнеров. Следовательно, партнеров необходимо держать в курсе событий, ведь основополагающим фактором успешного внедрения изменений является взаимодействие. Исследования на американском рынке показали, что в этой области предстоит еще многое сделать. Так, опрос журнала CIO Magazine выявил, что ИТ-менеджеры американских компаний на общение со своими коллегами тратят лишь 15% рабочего времени.

Процедурное мышление. Потенциальный CPO должен уметь анализировать цепочку создания добавленной стоимости, используя свою компетентность в области технологий, бизнеса и организационного управления, и понимать всю эту цепочку в терминах динамичных процессов.

Социальные умения. Долгосрочный успех в управлении бизнес-процессами возможен только в том случае, когда сотрудники ощущают себя членами одной команды, особенно если CIO намерен ввергнуть их в процесс перемен. При формировании команд и назначении ответственных за процессы (владельцев процессов) в ходе управления изменениями необходимо принимать во внимание личностные аспекты.

Мотивация и настрой на инновации. В будущем ключевым навыком для CIO станет умение создавать во всей организации, начиная от производственного подразделения и заканчивая отделом маркетинга и высшим звеном руководства, настрой на инновации и оптимизацию.

 

Секрет фирмы
20.09.2004